Hoe bouw je aan toekomstbestendig loopbaanbeleid?

Personeel vinden is lastig. Maar minstens zo belangrijk is de vraag hoe je ervoor zorgt dat mensen zich blijven ontwikkelen, op de juiste plek zitten en in beweging komen wanneer werk of organisatie verandert. Toekomstbestendig loopbaanbeleid gaat daarom niet alleen over werving en behoud, maar over de hele beweging van instroom, ontwikkeling, doorstroom en uitstroom. Bruno Bruins en Marcel van Bergen delen hun visie op wat dit vraagt van werkgevers en van de publieke sector in het bijzonder. 

De arbeidsmarkt verandert. Vergrijzing, personeelstekorten, digitalisering en veranderende verwachtingen van werknemers zetten organisaties onder druk. Hoewel de spanning op de arbeidsmarkt wat afneemt, was begin 2026 volgens UWV voor 87 van de 93 onderzochte beroepsgroepen nog sprake van een krappe of zeer krappe arbeidsmarkt. 

Tegelijkertijd zorgt vergrijzing voor uitstroom van personeel en verandert technologie het werk en de vaardigheden die daarvoor nodig zijn. In de publieke sector blijven ondertussen de maatschappelijke opgaven groot. 

Alleen harder zoeken naar nieuwe medewerkers biedt daarom geen structurele oplossing. De uitdaging ligt minstens zo veel bij de mensen die al binnen zijn: hoe blijven zij zich ontwikkelen, hoe zorg je dat talent op de juiste plek terechtkomt en wanneer is het juist goed om medewerkers te helpen een volgende stap te zetten? 

Daarover gingen we in gesprek met Bruno Bruins, voorzitter van de Algemene Bond Uitzendondernemingen (ABU) en lid van de Raad van Advies van Geerts & Partners, en Marcel van Bergen, programmanager en senior adviseur (mobiliteit) bij Geerts & Partners.

Bronnen: UWV – Spanningsindicator arbeidsmarkt en UWV – Arbeidsmarktprognose 2026–2028 

Wat is toekomstbestendig loopbaanbeleid?

Toekomstbestendig loopbaanbeleid verbindt de personeelsbehoefte van een organisatie met de ontwikkeling van medewerkers. Het gaat niet alleen om mensen vinden en behouden, maar om instroom, ontwikkeling, doorstroom en uitstroom in samenhang. 

Volgens Bruins is de rek er zo langzamerhand uit als het gaat om de groei van de arbeidsparticipatie in Nederland. Nederland kent een hoge arbeidsparticipatie en veel mensen kiezen bewust voor een parttime werkweek. Werkgevers zullen daarom ook anders naar werk moeten kijken: hoe kunnen we het werk zo goed mogelijk laten aansluiten bij de capaciteiten van de mensen.   

Technologie en AI kunnen taken veranderen of overnemen, terwijl andere werkzaamheden specialistischer worden. Tegelijkertijd wordt werkgeverschap complexer door regelgeving rond arbeid, sociale zekerheid, ziekte en re-integratie. 

Voor werkgevers betekent dit dat vooruitkijken belangrijker wordt: welke mensen en vaardigheden hebben we straks nodig en hoe zorgen we ervoor dat medewerkers zich daarin kunnen blijven ontwikkelen?

Hoe zorg je ervoor dat medewerkers duurzaam inzetbaar blijven? 

Voor Van Bergen begint dat bij het gesprek tussen werkgever en medewerker. Niet alleen over hoe iemand vandaag functioneert, maar juist over de toekomst: wat verandert er in het werk, welke competenties worden belangrijker en passen de ambities van de medewerker nog bij wat de organisatie straks nodig heeft? 

Dat is volgens hem extra belangrijk in de publieke sector. Vergrijzing, ontgroening, digitalisering en veranderende maatschappelijke vraagstukken hebben direct invloed op het werk. Functies veranderen en er worden andere competenties gevraagd.

Je moet continu in gesprek blijven en kijken hoe je de organisatiedoelen kunt koppelen aan de persoonlijke doelen van een medewerker.

Dat gesprek zou niet pas moeten plaatsvinden wanneer iemand niet meer functioneert of een functie verdwijnt. Tegelijkertijd ligt de verantwoordelijkheid voor ontwikkeling niet alleen bij de werkgever. Ook medewerkers hebben daarin zelf een rol, benadrukt Bruins.

Een loopbaan overkomt je niet, daar moet je bewust mee bezig zijn.

Dat vraagt van medewerkers dat zij ook zelf vooruitkijken. Welke kennis heb ik over een paar jaar nodig? Wat wil ik nog leren? Past mijn werk nog bij mij? Door daar regelmatig bij stil te staan, wordt loopbaanontwikkeling onderdeel van normaal werkgeverschap. 

Wanneer moet je over arbeidsmobiliteit in gesprek? 

Volgens Van Bergen: niet pas wanneer iemand is vastgelopen. Een belangrijk signaal is wanneer iemand structureel met tegenzin naar het werk gaat. Soms is er sprake van stress of verlies van werkplezier, soms zijn functie en medewerker geleidelijk uit elkaar gegroeid. Dat is niet uitzonderlijk. Volgens het RIVM ervoer 20,7% van de Nederlandse werknemers in 2025 burn-outklachten. 

Bron: RIVM – Burn-outklachten onder werkenden 

Een loopbaanscan of gesprek met een onafhankelijke adviseur kan dan helpen. Vragen als wie ben ik, wat kan ik, wat wil ik en welke volgende stap past daarbij, kunnen nieuw perspectief bieden. Van Bergen: Je kunt beter in een vroeg stadium dingen bespreekbaar maken en oppakken. Dan kun je nog bijsturen.

Is goed werkgeverschap altijd gericht op het behouden van medewerkers? 

De reflex is begrijpelijk: goede mensen zijn schaars, dus wie je binnen hebt, wil je graag binnenhouden. Maar juist daar zit volgens Van Bergen een risico. Behoud is niet automatisch hetzelfde als goed werkgeverschap. 

Soms groeien de organisatie, het werk en de medewerker uit elkaar. Iemand blijft dan misschien wel in dienst, maar zit niet meer op de plek waar zijn of haar kwaliteiten het beste tot hun recht komen. Van Bergen ziet medewerkers die als het ware locked at the job zijn: ze blijven zitten, terwijl het werk niet meer goed bij hen past. 

Goed loopbaanbeleid draait daarom niet alleen om behoud, maar ook om beweging. Soms betekent goed werkgeverschap dat je investeert in ontwikkeling binnen de organisatie. En soms betekent het dat je iemand helpt om buiten de organisatie een passende volgende stap te zetten. 

Lees ook: De gevolgen van vastzitten in een baan

Een mogelijkheid om weer beweging te creëren is een mobiliteitsdienstverband. Geerts & Partners neemt daarbij het werkgeverschap over en begeleidt de medewerker naar een volgende passende baan. Afhankelijk van de situatie kunnen onder meer loopbaanbegeleiding, coaching, opleiding en tijdelijke werkervaring onderdeel zijn van het traject. Voor de medewerker ontstaat ruimte om vanuit zekerheid een nieuwe richting te vinden. Voor de werkgever is het een manier om zorgvuldig tot een duurzame oplossing te komen. 

Lees meer over het mobiliteitsdienstverband

Mensen in beweging houden begint ook bij goed werk 

Arbeidsmobiliteit gaat niet alleen over mensen helpen bewegen. Minstens zo belangrijk is voorkomen dat medewerkers afhaken terwijl zij wél op de juiste plek zitten. Daarvoor is volgens Bruins de kwaliteit van het werk essentieel. Werk moet betekenis hebben. Medewerkers willen weten waarvoor ze het doen en welke bijdrage hun werk levert aan het grotere geheel. Bruins illustreert dat met een eenvoudig voorbeeld: 

Het gaat er niet alleen om wat je doet, maar ook dat je weet waaraan je bijdraagt. Wie de lijnen op een voetbalveld trekt, trekt niet zomaar witte strepen: hij helpt de wedstrijd mogelijk maken, hij helpt het thuisteam kampioen worden.

Zeker in de publieke sector ligt daar een kans. Veel medewerkers kiezen vaak juist voor een publieke organisatie vanwege de maatschappelijke betekenis van het werk. Vertel over die maatschappelijke bijdrage, dat is plezierig om naar te luisteren, ook voor (nieuwe) medewerkers, meent Bruins. Waardering, veiligheid, ontwikkelmogelijkheden en autonomie zijn eveneens onderdeel van goed werk. Goed werk is randvoorwaardelijk voor een tevreden medewerker, zegt Bruins. 

Waarom wordt regionale samenwerking op de arbeidsmarkt belangrijker? 

Een toekomstbestendige arbeidsmarkt houdt volgens Bruins niet op bij de grenzen van de gemeente. De regio is voor veel mensen de arbeidsmarkt waarop zij zich daadwerkelijk bewegen. De regio ziet hij als een aantrekkelijke schaal. Gemeenten, provincies, werkgevers, werknemersorganisaties, UWV, opleiders en andere arbeidsmarktpartijen kijken allemaal naar een deel van diezelfde arbeidsmarkt. Door kennis, ontwikkeling en mogelijkheden voor mobiliteit bij elkaar te brengen, kunnen mensen gemakkelijker binnen een regio van werk naar werk bewegen. Bruins pleit daarom voor sterke regionale samenwerking. Dat is extra relevant omdat arbeidsmarktregio’s van elkaar verschillen: de economische structuur, opleidingen, maatschappelijke opgaven en personeelstekorten zijn niet overal hetzelfde. 

Van loopbaanbeleid binnen één organisatie naar mobiliteit in de regio 

Als medewerkers niet hun hele loopbaan bij dezelfde werkgever blijven, ontstaat ook een andere vraag: moeten publieke organisaties loopbaanontwikkeling uitsluitend binnen de grenzen van hun eigen organisatie organiseren? Van Bergen ziet daarin kansen voor de publieke sector.  Een samenwerking van organisaties die gezamenlijk de instroom, de doorstroom en de uitstroom van medewerkers op bedrijfseconomische verantwoorde wijze af te stemmen en te sturen. Het doel is de beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel, nu en in de toekomst. En dat met respect voor de positie van de huidige werknemers en met aanvaarding van de realiteit, dat overheidsorganisaties moeten mee ademen met veranderende werkprocessen, taken en een steeds grilligere arbeidsmarkt.  

Van Bergen ziet hierin ook een rol voor Geerts & Partners: partijen bij elkaar brengen en verkennen hoe medewerkers gemakkelijker kunnen instromen, zich ontwikkelen en doorstromen wanneer een andere plek beter past. Die gedachte sluit aan bij Bruins’ bredere pleidooi voor regionale samenwerking tussen onder andere overheden, werkgevers, werknemersorganisaties, UWV en opleidingsinstituten. Voor Bruins kan zo’n samenwerking bovendien bijdragen aan opleiding en beroepsoriëntatie van jongeren. 

Wat vraagt de arbeidsmarkt van de werkgever van de toekomst?

Bruins verwacht dat organisaties zich verder zullen specialiseren en vaker zullen samenwerken. Ook publieke organisaties zullen niet alle specialistische kennis zelfstandig kunnen blijven organiseren. Tegelijkertijd veranderen technologie en AI het werk. Dat biedt kansen, maar vraagt ook om aandacht voor de mens. 

We kunnen met AI en andere techniek heel veel. Maar de menselijke maat in het oog houden, vind ik heel belangrijk.

Voor werkgevers betekent dat investeren in ontwikkeling, mensen betrokken houden en tegelijkertijd accepteren dat medewerkers niet vanzelfsprekend hun hele loopbaan bij dezelfde organisatie blijven. 

Waar kan een organisatie morgen al mee beginnen?

Voor Van Bergen begint toekomstbestendig loopbaanbeleid niet met een ingewikkeld beleidsdocument, maar met het goede gesprek. Kijk naar de doelen van de organisatie en naar die van medewerkers. Bespreek ontwikkeling wanneer het goed gaat en niet pas wanneer problemen ontstaan. En durf te erkennen dat goed werkgeverschap soms betekent dat je iemand helpt een volgende stap buiten de organisatie te zetten. 

Bruins voegt daar voor bestuurders een bredere opdracht aan toe: kijk verder dan de grenzen van de eigen organisatie en investeer in regionale samenwerking. Toekomstbestendig loopbaanbeleid draait daarmee niet om medewerkers koste wat kost behouden. Het vraagt dat organisaties voortdurend kijken naar de verbinding tussen mens, werk en organisatie: welke mensen en vaardigheden zijn straks nodig, waar kunnen medewerkers zich ontwikkelen en wanneer is beweging naar een andere plek juist de beste stap? 

En die blik hoeft niet te stoppen bij de grenzen van de eigen organisatie. Door ook regionaal naar ontwikkeling en mobiliteit te kijken, ontstaat een arbeidsmarkt waarin talent gemakkelijker kan bewegen naar de plek waar het het meest tot zijn recht komt. De samenhang tussen instroom, ontwikkeling, doorstroom en uitstroom is ook het vertrekpunt van waaruit Geerts & Partners organisaties ondersteunt bij arbeidsmarkt- en loopbaanvraagstukken.

Over de gesprekspartners

Bruno Bruins is voorzitter van de Algemene Bond Uitzendondernemingen (ABU) en lid van de Raad van Advies van Geerts & Partners. Vanuit verschillende bestuurlijke en publieke functies heeft hij brede ervaring met arbeidsmarkt- en maatschappelijke vraagstukken. 

Marcel van Bergen is programmanager en senior adviseur (mobiliteit) bij Geerts & Partners. Hij begeleidt organisaties en medewerkers bij vraagstukken rondom loopbaan, ontwikkeling en arbeidsmobiliteit. 

Aan de slag met toekomstbestendig loopbaanbeleid?

Hoe zorg je ervoor dat medewerkers zich blijven ontwikkelen en op het juiste moment in beweging komen? En hoe verbind je duurzame inzetbaarheid, ontwikkeling en arbeidsmobiliteit met wat je organisatie nodig heeft?